崇明经济园区集团公司设立：战略委员会设置

# 崇明经济园区集团公司设立：战略委员会设置

定位定责：战略大脑

在崇明经济园区干了20年招商，我见过太多园区因为战略不清“走弯路”的案例——有的盲目跟风引进热门产业，结果“水土不服”；有的固守传统模式，错失产业升级机遇。如今，崇明经济园区从单一园区向集团公司转型，设立战略委员会，本质上是要为集团装上一个“战略大脑”，确保发展方向不跑偏、资源聚焦不分散。这可不是简单的“挂个牌子”，而是要把战略从“少数人拍脑袋”变成“集体智慧结晶”，让集团在“世界级生态岛”的定位下，走出一条绿色、高质量的发展路。

战略委员会的核心定位，是顶层设计者和方向把关人，区别于经营层的“执行者”职能。它不插手具体项目的日常运营，而是聚焦“十年、二十年后的崇明园区应该是什么样”。比如，崇明2035年规划明确要“生态优先、绿色发展”，战略委员会就必须围绕这个核心，制定集团产业战略图谱——哪些产业符合生态要求？哪些产业链环节需要重点布局？如何避免“捡到篮子都是菜”的招商误区？我记得2015年，园区曾考虑引进一家化工配套企业，短期税收可观，但战略委员会经过三次论证，最终否决了项目，理由是“与崇明生态定位冲突”。后来证明，这个决策避免了后期环保整改的高成本，也守住了园区的“生态招牌”。

具体到职能，战略委员会要当好“三员”：一是战略规划员，牵头制定集团中长期发展战略（比如5-10年的产业升级路径、空间布局优化方案），确保与国家“双碳”目标、上海“五个中心”建设、崇明生态岛建设规划同频共振；二是资源统筹员，协调政府、企业、资本、人才等各方资源，把分散的“珍珠”串成“产业链项链”——比如联动区发改委争取绿色产业专项扶持，对接高校院所共建研发平台，引入产业基金孵化初创企业；三是风险预警员，研判宏观政策变化（比如碳关税、环保新规）、产业技术迭代（比如新能源电池路线竞争）对园区的影响，提前布局应对方案。2020年疫情初期，战略委员会就预判到生物医药产业链会出现“断链”风险，迅速推动园区与张江药谷建立“应急转产协作机制”，帮助3家口罩企业扩产，保障了防疫物资供应——这就是战略前瞻性的价值。

选人用人：多元智囊

战略委员会的“含金量”，首先取决于成员的“含智量”。我常跟团队说：“战略决策不是‘老同事聚会’，得有‘外脑’‘高人’‘明白人’。”崇明经济园区集团的战略委员会，成员构成必须打破“部门壁垒”和“身份局限”，构建多元互补的“智囊团”。具体来说，至少要四类人：一是政策通，比如熟悉上海产业政策、崇明生态规划的政府退休官员或政策研究专家，他们能准确把握“政策风向标”，避免战略“踩红线”；二是产业家，在新能源、生物医药、高端装备等崇明重点产业有实战经验的龙头企业高管或行业领袖，他们懂产业规律，能判断哪些技术有前景、哪些项目能落地；三是招商骨干，像我这样在园区一线干满10年以上的招商主任，我们最了解企业的“痛点”和“需求”，知道战略如何“接地气”；四是专业顾问，财务、法律、数字化等领域的专家，比如会计师事务所的合伙人、知识产权律师，他们能从风险控制、资本运作等角度为战略“保驾护航”。

成员选拔不能搞“论资排辈”，关键是“看能力、看担当、看投入”。2022年组建战略委员会时，我们特意邀请了一位在新能源领域深耕20年的李总担任委员。他不是崇明本地人，但曾在长三角多个产业园区担任过顾问，对产业链整合有独到见解。记得去年讨论“崇明如何布局氢能产业”时，李总提出“不要贪大求全，先聚焦燃料电池电堆这个核心环节，吸引2-3家龙头企业，再配套膜电极、质子交换膜等关键零部件企业，形成‘小而精’的产业集群”。这个建议当时有争议，有人觉得“不如引进整车项目来得快”，但李力排众议，用数据说话：“氢能产业链中，电堆占成本60%，掌握了电堆，就掌握了话语权。”现在，园区已引进2家电堆企业，带动5家配套企业落户，产业链初具规模——这就是“产业家”的价值。

当然，成员不是“终身制”，必须建立动态调整机制。我们规定，委员每届任期3年，到期可连选连任，但每年要进行“履职评估”，评估内容包括参会率、发言质量、对战略决策的贡献度。对于连续两次评估不合格的委员，坚决调整。去年，有一位法律顾问委员，因为对数字经济理解不深，在讨论“园区数字化转型战略”时多次提出“过时建议”，经评估后我们不再续聘，同时补充了一位来自阿里云的产业数字化专家。这种“能上能下”的机制，确保了战略委员会始终保持“战斗力”。

议事规则：科学决策

战略委员会最怕“议而不决、决而不行”，一套科学高效的议事规则是“定海神针”。我们参考了《罗伯特议事规则》，结合园区实际，制定了“会前酝酿-会中研讨-会后督办”的全流程机制，确保每一项战略决策都经得起推敲。首先是会前酝酿，不是临时“抓瞎开会”。对于重大战略议题（比如“十四五”规划调整、重点产业招商方向），至少提前10天将议题背景、初步方案、数据支撑材料发给委员，让他们有时间“做功课”。去年讨论“园区如何承接张江科学城创新资源外溢”时，我们提前两周给委员发了张江的产业布局清单、崇明现有科创企业名录、两地交通规划图等材料，很多委员带着调研报告来参会，讨论非常深入。

其次是会中研讨，要“畅所欲言、求同存异”。我们规定，议题汇报不能超过20分钟，留给委员讨论的时间不少于1小时。讨论时，主持人（通常是集团董事长）要“控场”，但不“定调”——鼓励不同观点碰撞，甚至允许“反对声音”。记得2021年讨论“是否引进某新能源汽车零部件项目”时，招商部门极力推荐，认为项目投资额大、能带动就业，但产业委员李总提出质疑：“这家企业用的是传统燃油车技术路线，与崇明‘新能源为主’的产业定位不符，且其承诺的‘研发中心’只是个挂牌，没有实质性投入。”双方争论了两个小时，最终委员会决定暂缓引进，要求企业补充“新能源技术研发承诺”后再议。后来这家企业果然转向了新能源电机项目，反而成了园区的优质企业——这说明“争议”往往能避免决策失误。

最后是会后督办，要“责任到人、限时办结”。每一项战略决策都要形成《会议纪要》，明确“做什么、谁来做、何时完成、怎么考核”。比如去年通过的《崇明经济园区绿色产业扶持奖励办法》，纪要中明确“由招商部牵头，1个月内完成政策细则制定；财务部同步落实扶持资金预算；企服部负责政策解读培训”。我们还建立了“战略执行台账”，每季度督查进展，对未按时完成的部门进行“约谈”。有一次，某部门因内部流程延误了政策发布时间，战略委员会直接要求集团分管副总牵头整改，确保了政策按时落地——没有督办的决策，就是“一纸空文”。

资源整合：生态赋能

战略委员会不是“空中楼阁”，它的价值在于把分散的资源整合成强大的合力，为企业提供“生态赋能”。崇明经济园区地处远郊，区位不占优势，单靠“优惠政策”招商早已过时，必须靠“产业生态”取胜。战略委员会就是生态的“连接器”，一头连着政府、一头连着企业、一头连着市场，把政策、资本、技术、人才等要素“拧成一股绳”。比如，在政策资源整合上，委员会主动对接区发改委、科委、经信委，将崇明“生态扶持专项”“科技创新券”等政策“打包”推介给企业，避免企业“找不到、看不懂、用不上”。去年，我们帮一家生物医药企业申请“崇明生态产业扶持资金”时，发现企业因材料不全被驳回，战略委员会立即协调区科委工作人员“上门辅导”，最终帮助企业拿到了500万元扶持资金。

资本资源整合是关键一环。战略委员会与上海科创基金、国投创业等10多家产业基金建立了“战略合作关系”，定期举办“资本-项目对接会”。我们不是简单地把企业和基金“拉到一起”，而是根据战略委员会制定的产业图谱，精准匹配“好项目”和“好资本”。比如，园区有一家做固态电池的初创企业，技术领先但缺乏中试资金，战略委员会了解到后，立即组织基金“尽调”，同时协调园区提供“中试厂房免租3年”的配套支持，最终帮助企业拿到了2000万元天使轮融资。现在，这家企业已进入量产阶段，预计年产值超5亿元——这就是“资本+生态”的赋能效果。

还有技术资源的整合。崇明园区企业普遍存在“研发能力弱、技术合作难”的问题，战略委员会牵线搭桥，与同济大学、华东理工大学、中科院上海分院共建“产学研合作平台”，设立“崇明产业技术转化中心”。这个中心不搞“虚的”，而是针对园区企业的技术需求，定向对接高校实验室。比如，园区一家做农业智能装备的企业，需要解决“土壤传感器精准度不足”的问题，战略委员会通过平台联系到同济大学精密仪器系教授团队，联合研发了“新型土壤传感器”，技术指标达到国际领先水平，产品很快打开了长三角市场。我常跟企业说：“在崇明，你们不是‘单打独斗’，背后有整个‘创新生态’撑腰。”

监督考核：闭环管理

战略制定只是“第一步”，确保战略落地才是“硬道理”。战略委员会必须建立“全生命周期”的监督考核机制，从“纸上战略”变成“现实成果”。这个机制的核心是“闭环管理”：战略执行有跟踪监控，效果评估有量化指标，偏差调整有纠偏措施。首先是跟踪监控，我们开发了“战略执行数字化平台”，将集团年度战略目标分解为50项具体任务（比如“引进10家新能源企业”“培育2家专精特新小巨人”），每个任务明确“责任部门、时间节点、完成标准”，平台实时更新进度，委员可随时查看。有一次，平台显示“某半导体设备引进项目”滞后2周，战略委员会立即要求招商部提交《延迟原因报告》，原来是企业对“厂房层高”有特殊要求，我们协调园区建设部门调整了施工方案，最终项目按时落地。

其次是量化指标，考核不能“凭感觉”，要“用数据说话”。战略委员会制定了《战略执行KPI考核办法》，从产业集聚度（比如新能源企业数量占比）、创新能级（比如高新技术企业数量、研发投入占比）、效益质量（比如亩均税收、单位能耗产值）等6个维度设定考核指标，每个指标权重不同，比如“产业集聚度”占30%，“亩均税收”占25%。去年，某招商部门因为引进了5家传统制造企业，虽然“签约额”达标，但“亩均税收”未达KPI，最终考核结果为“不合格”，扣减了部门年度奖金。这个“指挥棒”很有效，现在招商部门引项目，首先会问：“这个项目符合崇明产业定位吗？亩均税收能达到多少？”——这就是考核的导向作用。

最后是纠偏调整，战略不是“一成不变”的，要根据实际情况动态优化。战略委员会每半年召开一次“战略复盘会”，对照KPI指标，分析执行中的“偏差点”，及时调整策略。比如去年上半年，我们发现“生物医药产业招商进度滞后”，原因是“崇明缺乏专业医药冷链物流设施”，战略委员会立即决定，由集团出资联合第三方企业建设“医药冷链仓储中心”，不到半年就投入使用，当年就引进了3家生物医药企业。这种“小步快跑、动态调整”的机制，让战略始终保持着“生命力”。说实话，20年招商经验告诉我：再好的战略，不落地就是“零”；而监督考核，就是让战略“落地生根”的“助推器”。

前瞻布局：面向未来

崇明经济园区集团化发展，不能只看“眼前三五年”，必须要有未来视野。战略委员会的一项重要职责，就是研判全球产业趋势，提前布局“未来赛道”。比如，当前全球正迎来“绿色低碳转型”浪潮，氢能、储能、碳捕集等产业进入“爆发期”，战略委员会早在2020年就启动了“未来产业研究”，编制了《崇明经济园区未来产业布局白皮书》，明确将“绿氢制备”“智慧储能”“生态碳汇”作为三大主攻方向。现在，园区已与中科院大连化物所共建“氢能联合实验室”，引进了2家绿氢生产企业，正在打造“绿氢-储能-应用”产业链。这种“今天布局明天”的前瞻性，让崇明园区在未来的产业竞争中占据了“先机”。

数字化也是战略委员会关注的重点。随着“数字经济”与实体经济深度融合，园区必须从“传统园区”向“智慧园区”转型。战略委员会推动集团启动“园区大脑”建设，通过物联网、大数据技术，实现“企业服务一网通办”“能耗监测实时预警”“安全风险智能识别”。比如，园区某企业的“碳排放数据”异常，“园区大脑”立即报警，战略委员会组织环保、招商部门上门核查，发现是企业设备老化导致的，帮助企业及时更换了设备，避免了环保违规。数字化不仅是管理工具，更是战略赋能的重要手段——未来，谁掌握了“数字主动权”，谁就能在园区竞争中“脱颖而出”。

招商平台：战略落地的“最后一公里”

作为招商一线负责人，我深刻体会到，战略委员会的顶层设计，最终要通过招商平台“落地生根”。战略委员会制定的产业方向、资源整合方案，需要招商团队转化为“精准招商”“产业链招商”的具体行动。比如，战略委员会明确了“新能源为主、生物医药为辅”的产业定位，招商平台就围绕这个定位，绘制了“产业招商地图”，标注出长三角地区的新能源龙头企业、配套企业，开展“靶向招商”；战略委员会整合的“产业基金”“产学研资源”，则成为招商谈判中的“关键筹码”——当我们告诉企业“不仅有厂房，还有资本支持、技术对接”时，企业的投资信心明显增强。可以说，战略委员会是“大脑”，招商平台就是“手脚”，只有“大脑”清晰、“手脚”有力，集团的战略才能“开花结果”。

总结

崇明经济园区集团设立战略委员会，不是简单的“机构增设”，而是集团化改革的核心抓手。从定位定责到选人用人，从议事规则到资源整合，再到监督考核和前瞻布局，战略委员会的每一个环节都关系到集团未来的发展方向。20年招商经历告诉我，园区竞争的本质是“战略竞争”，而战略委员会就是“战略竞争”的“指挥中心”。未来，随着战略委员会作用的充分发挥，崇明经济园区必将在“世界级生态岛”的建设中，走出一条“生态优先、产业高端、创新驱动”的特色发展之路，成为上海乃至长三角产业转型升级的“样板间”。